Veel organisaties gaan de benodigde veranderingen uit de weg, waardoor frustraties ontstaan die Agile leiders in hun werk belemmeren en teams afremmen. De werkomgeving waarin Agile leiders en teams werken, is vaak ook niet klaar voor wat Agile echt vraagt. Deze obstakels en frustraties komen keer op keer terug en hebben een flinke negatieve impact op het succes van Agile trajecten. Hier zijn de grootste obstakels die we in de praktijk zien, en ze zijn niet mild.
Ten eerste is het gebrek aan vertrouwen en autonomie een grote boosdoener. Managers kunnen de drang om controle te houden niet loslaten, waardoor teams voor elke stap goedkeuring moeten vragen. Dit haalt niet alleen de snelheid uit het proces, maar frustreert ook de medewerkers. Agile draait om autonomie; als teams niet zelf mogen beslissen, krijgen ze het gevoel tegen een muur aan te lopen. De grootste boosdoeners zijn stuurgroepen, die goed bedoeld zijn maar alleen maar de boel vertragen en ter verantwoording voor ladingen documenten zorgen. Welk signaal geef je daarmee als leiding, als je verwacht dat mensen Agile moeten werken? Namelijk geen vertrouwen dat teams het zelf kunnen. Agile teams presteren pas echt als ze richting en ruimte krijgen om te ontdekken en beslissingen te nemen zonder constante controle en verantwoording.
Dan is er open communicatie en open besluitvorming of beter gezegd, het gebrek eraan. Er wordt constant geroepen dat deze transparantie belangrijk is, maar in de praktijk komt er weinig van terecht. Veelal blijft informatie hangen of wordt die simpelweg niet goed gedeeld of duurt de besluitvorming te lang. Dit zorgt voor misverstanden, verkeerde aannames en vertraagt de voortgang enorm. Teams weten daardoor niet goed waar ze aan toe zijn, hebben last van zogenaamde context switching en raken gefrustreerd omdat ze niet het volledige plaatje hebben om hun werk goed te doen. Teams zijn juist gebaat bij duidelijke en Just in Time (beslis)informatie op transparante wijze om hun werk goed en snel te kunnen doen.
Het management is nog zo’n pijnpunt, want blijft vaak te ver weg van de dagelijkse praktijk. Ze verwachten dat teams zelfstandig werken, maar steken zelf te weinig tijd in het ondersteunen van de teams of begrijpen niet wat er echt speelt. Ondertussen verwachten ze achterhaalde rapportages die niet meer passen bij Agile werken. Nog schrijnender zijn de agile transformaties die volledig overgelaten worden aan een transformatieteam, waarbij de leiding toekijkt vanuit de zijlijn en de verandering vooral beschouwt als iets voor de werkvloer. Dit creëert een grote frustratie bij Agile leiders die hun teams vooruit willen helpen maar de leiding niet mee verandert om de juiste support te verlenen.
Tot slot hebben we nog de vastgeroeste structuren in veel organisaties. Terwijl teams flexibel willen werken en snel willen schakelen, zitten ze vast in oude processen, lange besluitvormingslijnen, controle op controle, kaders, structuren en verantwoordingsrapportages die niet passen bij een Agile way of working. Het is geen verrassing dat veel Agile trajecten daardoor stranden. Voor Agile leiders voelt het alsof ze constant moeten vechten tegen een hardnekkig systeem dat niet wil veranderen en meewerken. Er ontstaan daardoor twee werelden, een van de Agile leiders en hun teams en een van de leiding met oude governance laag, die los van elkaar komen te staan met alleen een kunstmatige verbinding (bijv. groene meloenen) die elkaar gevangenhouden in een vicieuze cirkel totdat het goed misgaat.
Agile leiderschap kan pas echt succesvol zijn als de organisatie, die naast Agile werken op de werkvloer wil, ook bereid is om de oude structuur, governance en oude manier van denken en doen los te laten en het management meebeweegt en in daden echt meedoet met “Agile doen” en “Agile zijn”. Zo ontstaat er een omgeving waarin Agile leiders hun teams echt kunnen laten presteren. Zo’n omgeving is zeker mogelijk maar vraagt om een andere manier van leren en ontwikkelen (geen big plans en blauwdrukken up front, maar per onderwerp en van klein naar groot) van de organisatie waarin iedereen meedoet: het management, de Agile leiders en de teams. Het kan pas dan gaan werken als een Ying en Yang: Agile leiders en hun teams die werkende oplossingen voor klanten leveren en een leiding die zorgt voor richting en werkende structuren en kaders voor de teams als eindgebruikers! Dat zou toch mooi zijn en wie wil dat niet 🙂
Geef een reactie